II. Başarı Göstergesi:
Hedef tespitinde ikinci aşama, temel sorumlulukların başarı göstergelerinin belirlenmesidir.
Performans yönetiminin önemli bir unsuru da çalışandan neyin beklendiği ve başarının nasıl ölçüleceği konusunda ortak bir dil oluşturmaktır.
Başarı göstergeleri:
Ana sonuçla ilgili: İyi belirlenmiş başarı göstergeleri sonucu etkileyen aktivitelere değil direkt sonuca bağlı olmalıdır. Örneğin bir satış elemanı için performans göstergesi ziyaret ettiği müşteri sayısı değil satış yaptığı müşteri sayısıdır.
Spesifik: Kişinin veya birimin direkt olarak etkileyebileceği başarı göstergeleri seçilmelidir. Örneğin bir satış yöneticisi için satış hacmi bir gösterge olabilir fakat kar iyi bir gösterge değildir. Çünkü kar satış hacminden etkilenmekle beraber satış yöneticisinin direkt kontrolünde değildir.
Pratik: Başarı göstergeleri çalışan tarafından rahatlıkla kavranabilir ve kolayca ölçülebilir olmalıdır.
III. Standartlar:
Başarının nasıl ölçülmesi gerektiği tespit edildikten sonra geçmiş yıllardaki benzer işlere ait performans göz önünde bulundurularak yapılacak işin performans standardı belirlenmelidir.
Kişilerin hedeflerinin bu standartlara baz edilerek gerçekçi olması sağlanmalıdır.
Hedef Belirleme Aşamasında Çalışanın Yapması Gerekenler
1. İşe ait temel sorumlulukları çok iyi kavramış ve yöneticisiyle görüşmeye hazır olması gerekir.
2. Hedeflerinin önem sırası hakkında fikir sahibi olması gerekir.
3. Önerecekleri hedef gerçekleştirme planını hazırlamış olmaları gerekir.
4. Hedeflerin başarı göstergeleri ve standartlarını yöneticisiyle tartışmak üzere hazırlaması gereklidir.
Hedef Belirleme Aşamasında Yöneticinin Yapması Gerekenler
1. Çalışanın, şirket misyonunu ve stratejisini anlamasını sağlar.
2. Her çalışan için temel sorumluluklar sıralar.
3. Performansın ölçülmesinde kullanılacak başarı göstergesini çalışanla beraber saptar.
4. Mevcut standartlar belirler.
5. Çalışanların kendi hedeflerini şirket hedefleri ile entegrasyon içinde belirlemelerini sağlar.
6. Öncelikli hedefleri belirler.
7. Zaman planı çıkarır.
Hedef Belirleme Örnekleri
Başarı Göstergeleri Örnekleri:
PAZARLAMA: Müşteri sayısı, Yeni ürün sayısı, Tahminlerin gerçekleşme oranı, Pazar payı, Satış hacmi vs.
ÜRETİM: Birim üretimin maliyeti, Gerçekleşen-standart maliyet mukayesesi, Kullanım oranı, Devamsızlık, İşçilik maliyeti, Hurda oranı vs.
KALİTE: Şikayetler, Denetim sonuçları, Fiili-standart hata oranı, Defo oranı, Garanti masrafları, Standart sapma vs.
KARLILIK: İş programları fiili mukayesesi, Net gelir, Özsermaye karlılığı, Brüt işletme karı, Satış gelirleri, Sermaye gelirleri, Hisse başına kazanç, Karın gidere oranı vs.
MALİYET KONTROLÜ: Gerçekleşen- standart maliyet mukayesesi, İşgücü maliyeti, İşten çıkarma maliyeti, Kayıp iş saatleri, Direkt/indirekt işçilik yüzdesi vs.
Standartlar Baz Alınarak Hedef Koymaya Yönelik Örnekler:
Temel sorumlulukları çalıştıkları bankanın mevduatında büyüme sağlamak olan bir çalışma grubunu ele alalım. Bu grubun başarı göstergesi ise vadeli ve vadesiz mevduat hesaplarda (%) olarak ne kadar artış sağlayabilecekleri olsun. Diğer şubelerin bir önceki seneye göre mevduat artış yüzdeleri de ortalama %10 olsun . Bu değeri standart değer (performans seviyesi) olarak kabul ederiz. Bu aşamada bankanın da bir önceki yıl mevduat artış yüzdesi %7 olarak saptanmıştır. Bütün bu verilere dayanarak yapılan çalışmalar sonucu bu yılın sonunda bankanın vadeli ve vadesiz mevduat hesaplarında %12’lik bir artış hedeflenmiştir.
Diğer bir örnek olarak da pazar payını kendisine başarı göstergesi olarak seçen bir gıda şirketi bir önceki yıl ortalama %9’luk pazar payı yakalayan rakiplerine oranla %10’luk Pazar payına ulaşmıştır. Şirket bu yılın sonu itibariyle de aynı pazar payını korumayı kendisine hedef olarak belirlemiştir.
Temel Sorumluluk Alanlarına Yönelik Örnekler:
SİSTEM ANALİSTİ:
Görev ve Sorumluluklar:
•Mevcut sistemleri araştırmak ve analiz etmek;
•Sistemdeki mevcut problemleri analiz etmek;
•Kullanıcılarla problemleri ve çözümlerini belirlemek için toplantılar yapmak;
•Teknik donanım konusunda tavsiyelerde bulunmak;
•Yeni sistemler dizayn etmek ve geliştirmek;
•Sistemleri şirket bünyesine uyarlamak;
•Programcı ve analistlerin koordinasyonunu sağlamak;
•Proje lideri olarak görev yapmak;
•Kullanıcıların sistemin teknik yapısı hakkında eğitimi ve geliştirilmesi;
PAZAR ARAŞTIRMA UZMANI:
Görev ve Sorumluluklar:
•Müşteri beklentileri anketi yapmak;
•Ürün memnuniyet anketi yapmak;
•Fiyat analizi yapmak;
•Rakip ürün analizi yapmak;
•Sektördeki trend hakkında veri toplamak;
•Ekonomik koşullar hakkında bilgi toplamak;
•Elde edilen verileri bilgisayar ortamında analiz etmek;
•Anketler ve analizler sonucunda rapor hazırlamak(müşteri tatmin raporu, Pazar araştırma raporu vs);
•Raporların üst yönetime sunumu;
SEKRETER
Görev ve Sorumluluklar;
•Not almak;
•Günlük yazışmaları yapmak;
•Rapor ve mektupları daktilo etmek;
•Telefonlara cevap vermek;
•Randevuları düzenlemek;
•Ziyaretçilerle ilgilenmek;
•Gelen yazılı evrakları düzenlemek;
•Periyodik yazışmaları takip etmek;
Temel Sorumluluk Alanları:
Yönlendirme / Geri Bildirim
Herkesin ortak bir amaca ulaşmak için çalışması gereklidir. Bu ise; herkesin söz konusu amacın ne olduğunu bilmesini ve onunla özdeşleşmesini gerektirir. Eğer birey kendi işini bütünün bir parçası olarak yorumlarsa amaca ulaşmak için kendi yaptığı işin gerekli olduğu duygusu daha güçlü olur. Yöneticisinden gelen olumlu tepkiler de onun kişisel katkısının ortak çalışma içinde önemli bir unsur olduğunu anlamasını sağlar.
Bir yöneticinin çalışanlarının performansı hakkında ne düşündüğünü bildirmesi onlara çalışmaları ile geri bildirimde bulunmasıdır.
Geri bildirimde bulunmak ilgi göstermek anlamına gelir. Eğer bir yönetici elemanlarına dikkat gösterirse, onların gözün-de kendi değerini arttırmış olur. Çalışanın “Bana karşı kayıtsız değil, ben gerekliyim...” düşüncesi içinde olması başlı başına motive edici bir faktördür.
Geri bildirimin çalışanın motivasyonu üzerindeki etkisini çarpıcı bir örnekle açıklayalım;
Avrupa’nın ileri teknoloji üreten Siemens, Philips, Olivetti gibi firmaları hayatta kalma çabası içindedirler. Japon malları her zaman daha ileri ve daha ucuzdur. Bu, otomobil sana-yii için daha da fazla geçerlidir. Toyota, özel-likle Mercedes, BMW, Volkswagen, Fiat, Peugeot, General Motors, Ford ve Chrysler için başağrısı yaratmaktadır. Toyota’nın başarısının sırlarından biri, ekip çalışması ve açık iletişimdir. Yönetici ile personel birbirleri ile konuşurlar. İşçiler yenilik önerileri yapma-ya özendirilirler ve gerekli olduğu zaman tüm montaj zincirini durdurma yetki ve gücüne sahiptirler. Sonuç olarak da işlerine karşı so-rumluluk duyarlar ve kendilerini yüksek kaliteye adarlar. Bu maliyetleri de azaltır.
Avrupalı ve Japon firmalar arasındaki temel farklılık, insanların birbirine davranış biçimlerinden kaynaklanır. Japon yöneticiler işgörenleri dinlerler ve onları en önemli bilgi kaynağı olarak kabul ederler. Her biriyle kalitenin ve üretim yöntemlerinin nasıl daha iyi bir hale getirilebileceğini tartışırlar. Ekip çalışmasını ve karşılıklı anlayışı teşvik etmek için, her genç yöneticinin satış bölümünde ve montaj zincirinde iki ay çalışması gerekir. Kaliteli işin takdir edildiği de, Toyota işgörenlerinin, çeşitli alanlarda 380 saatlik bir eğitimden geçtikten sonra orta derecedeki yöneticiler kadar maaş almalarından görülebilmektedir. Amerikalı ve İngiliz işgörenlerinin, vatandaşları yerine Japon firmaları için çalışmak istemelerinde hayret edilecek bir durum yoktur...
Değerlendirme
Çalışan ve yöneticisinin birlikte katıldıkları yıl sonu değerlendirme görüşme-sinde, çalışan yıl sonunda hedeflerine karşılık ulaştığı sonuçlara göre değerlendirilir ve bu değerlendirme sonucu çalışanın gelişimi, kari-yer planlaması, ücret yönetimi gibi çeşitli insan kaynakları metotlarına bir girdi olarak alınır.
Çalışan, içinde yer aldığı takımın performansı ile birlikte kendi iş sonuçları ve yeterlilikleri gözönünde bulundurularak değerlendirilir. Ayrıca çalışanın yer aldığı farklı proje çalışmaları da değerlendirme kapsamına alınmalıdır.
Değerlendirme sürecinde iç ve dış müşterilerden de geri bildirim alınmalıdır. Dış müşterilerden alınacak geri bildirim işletmenin başarısını değerlendirmek; misyonu, stratejisi ve bir sonraki dönem için hedeflerinin belirlenmesi açısından önemlidir. İç müşterilerden alınan geri bildirimler de her çalışanın değerlendirilmesinde ve bir sonraki dönem için işletme hedeflerinden kendilerine indirgenen hedeflerin yanı sıra iç müşterilerinin beklentilerinin karşılanmasına yönelik hedeflerinin oluşturulmasında kullanılır.
Aynı bakış açısı ile organizasyon için-de değişik departmanlar birbirleri ile müşteri/tedarikçi bağlantısı içindedirler. Bu aynı zamanda departman içi ve departmanlar arası eş düzeyde çalışan kişilere de uygulanır. Değerlendirmeler, organizasyon içinde etkileşim içinde olan tüm birimlerde uygulanmalıdır.
Eş düzeyde çalışanların birbirini değerlendirmesi ile süreç geliştirmesinde ö-nemli adımlar atılabilir. Örneğin, satın alma departmanı, üretimde çalışanların talep ettiği malzemeleri istenen miktar ve zamanda tedarik ediyor mu? Bunu cevaplayabilmenin en kolay yolu sormaktır.
Kalitenin var olduğu ortamlarda geliştirme öncelikleri ve hedefler daima uzun dönemlidir. Bu durumda yapılması gereken; uzun dönemli projelerin hedeflerinin basamaklara bölünmesi ve her değerlendirme periyodu sonunda bu basamaklarda ulaşılan sonuçlar değerlendirilmelidir. Örneğin; planlama aşa-masının ilk yıl sonuna kadar bitmesi tahmin ediliyor ise, o yıl için yöneticinin hedefleri arasına planlama ile ilgili olanlar ilave edilmelidir. Bir sonraki yıl diğer aşama değerlendirilir... Bu değerlendirme tarzı ile organizasyon uzun dönemli düşünmeye ve sürekli gelişmeyi, öğrenmeyi bir ilke olarak kabullenmeye yönlendirilir.
Gelişim Planlaması
Çalışanların gelişimlerinin planlanması Performans Yönetim Sisteminin sürekliliği için kritik bir noktadır ve çalışanların memnuniyeti ve motivasyonu açısından büyük önem taşır.
Eğer bir organizasyon çalışanların gelişimi ve yetkilendirilmesi gibi değerleri öncelikli olarak ele alıyor ise, bunu sağlayacak gerekli kaynakları yaratmak ve kısa dönemde hedeflerde düşüşler yaşanabileceğini kabullenmek zorundadır.
İyi bir organizasyon, çalışanların gelişimini esas alan bir kültüre sahiptir. Aynı zamanda;
•Çalışanları, organizasyon içinde farklı noktalarda çalıştırarak geliştirir.
•Yöneticilerin sorumlulukları arasına çalışanlarını geliştirme, yükseltme ve organizasyon içinde hareket ettirmeyi katar.
•Yöneticilerin her yıl çalışanları ile görüşerek onların gelecekteki kariyer yolları için hazır olup olmadıklarını incelemelerini sağlar.
•Adayların potansiyelini tecrübesinden önce değerlendirir.
•Çalışanların ilerleme imkanlarını açıklıkla görebilecekleri güncel bir kariyer kılavuzuna sahiptir.
•Becerilerin geliştirilmesine önem verir.
Gelişim Planlaması aşamasında; yıl içinde çalışan ve yöneticinin birlikte yaptıkları görüşmeler sonucunda, çalışanın gelişmesi gereken yönleri ve kariyer rotası göz önünde
bulundurularak bir plan hazırlanır. Gelişim planları, değerlendirmelerin bittiği ve yeni hedeflerin belirlendiği dönemde son halini alır, bütçe çalışmalarına eklenir ve bir sonraki yıl için gelişim planları tamamlanmış olur.
Gelişim Planlarının Hazırlanmasında Sorumluluklar
Yöneticiye Düşen Sorumluluklar:
•İşin gerektirdiği teknik bilgi ve davranışsal yeterliliklerin neler olduğunu gözden geçirir. İşin değişen gereksinimlerini belirler.
•Kişinin performans değerlendirme sonuçlarına göre bir gelişim programı hazırlar. Geliştirilmesi gereken güçlü yönler veya iyileştirilmesi gereken zayıf yönler ile şu andaki işi yürütebilmek için gerekli teknik bilgi ve beceri, davranışsal yeterlilik ve kişinin olası kariyeri için gerekli olacak uzun vadeli gelişim noktalarını içerir.
•Verilen hedeflere uygun olarak hazırlanan eğitim planlarının zamanlaması ve içeriği üzerinde çalışan ile anlaşmaya varır.
•Çalışanın kariyer gelişimi için ona danışmanlık yapar.
Çalışana Düşen Sorumluluklar:
•Kuvvetli ve gelişmeye açık yönlerini, ilgi duyduğu alanları, ihtiyaçlarını belirler.
•Organizasyonu ve kendisinden beklenen sorumlulukları gözden geçirir.
•Şimdiki yerinden ulaşmak istediği nokta-ya kendisini götürecek kaynakları belirler.
•Kendisi için düşündüğü kısa ve uzun vadeli gelişim taleplerini tasarlar.
SONUÇ: Bütün bu aşama, görüş ve örnekler doğrultusunda Performans Yönetim Sistemi yöneticinin çalışanından ne kadar verim aldığı, çalışanın eksik ve olumlu yönleri, beklentileri, sorunları konusunda bilgi sahibi olduğu, çalışanın da içindeki güven duygusunu pekiştiren, onu motive eden, şirketin bir parçası olduğu hissini veren, başarısının ödülünü alacağı güvencesini kazandıran bir sistemdir. Sonuç olarak organizasyonun başarısı yöneticinin ve tüm çalışanların ortak performansına bağlıdır.
1 Yanıt
5321 Gösterim