SONUÇ
Yüksek performanslı ekiplerin dili, böylesi ekiplere uygun düşen görev ve süreç dinamikleri arasındaki dengeleri yansıtır. Ekip liderleri iletişim yöntemlerini gözden geçirirlerse, engellerin ortaya çıkmasını önler ve grup katılımın doğasında var olan riskleri azaltırlar. Aynı zamanda işbirliği ve karşılıklı yardımlaşmayı güçlendiren bir güven ortamının yaratılmasına yardımcı olurlar. Ekibinizi ne kadar iyi yönettiğinizin gerçek göstergesi, ekip içindeki ve ekibin dış çevresiyle iletişimi ne kadar iyi yönettiğinizdir.
DEĞİŞİMİN YARATTIĞI PROBLEMLER
Bir ekibi yerle bir edebilecek beş yaygın değişiklik şunlardır:
1. Ekibin misyonunda ya da hedeflerindeki değişiklikler.
2. Pazarın çeşitlenmesi gibi dışsal ya da çevresel değişiklikler.
3. Organizasyonla ilgili uzun vadeli değişiklikler.
4. Uzun vadeli sonuçları olan hızlandırılmış örgütsel değişiklikler.
5. Ekip üyeliğindeki devir.
Kontrol edilemeyen bazı tehditler şunlardır:
1. Bunalım gibi büyük ekonomik alt üst oluşlar.
2. Savaş gibi şiddete dayalı sosyopolitik değişiklikler.
3. Müşteri güveninin ya da satın alma kalıplarının kayma göstermesi gibi önemli endüstriyel değişiklikler.
4. Misyon değişikliği, rakip bir grup tarafından ele geçirilme ya da küçülme gibi organizasyonla ilgili büyük değişiklikler.
Duyarsızlık
Ekip lideri sabahleyin işe gelmeye istek duymuyorsa, bu durumda hem liderin, hem de ekibin başı belada demektir. Duyarsızlığı ölçmek için, nihai sonuçlar etkileme konusundaki güçsüzlük ya da çaresizlik duygularını araştırın;
Grup Düşünce
Grup düşüncesi; korku kararların esas olarak süreç dinamiklerine dayanılarak alınmasına yol açtığı ya da amaca ulaşma bütün diğer ilgili alanlarının üstüne çıktığı zaman ortaya çıkar.
Anlaşmazlığın gruba yarar sağladığı, iyi yönetilen çatışma sağlıklıdır. İnsanlar dostlarıyla kendilerini güven içinde hissederler; çünkü amacın, ortak bir tehdit ya da riske karşılıklı olarak kabul edilebilir bir çözüm bulmak olduğunu bilirler. “Biz böyle yapmayız” zihniyeti ve “biz birbirimizle kavga etmeyiz” tutumu sağlıklı çatışmayı bastırır. Ekip, kazanma dürtüsünü tehdit ya da risklerin yarattığı meydan okumaları karşılamaya yöneltmelidir.
Korkunun Dışındaki Engeller
Düşünceleri kabul etme konusunda belirsiz ya da çift anlamlı ölçütler, veri yokluğu, varsayımlara dayalı ve deneysel düşünememe, düşüncelerin sınanmasının karşısına engeller çıkarır. Kötü yönetilen testler, ekibin etkinsizliğe mahkum eden kutuplaşmalar yaratır.
Kutuplaşma karar alma sürecinin önünü tıkar. Bu koşullar altında oylamaya başvurmak etkili karar alınmasını önler, çünkü azınlığın düşüncelerinin ciddi biçimde göz önüne alınmasını engeller.
Problem Çeşitleri
Birey-merkezli problemler, sorumluluğun tümüyle ekip liderine düştüğü problemlerdir. Çünkü bu problemler ya liderin sorumluluk alanının bir parçasıdır ya da lidere tek başına çalışması emredilmiştir. Ayrıca zaman yetersizliği, danışma ve mutabakat için bir engel oluşturduğunda da, liderin bu problemlerle tek başına uğraşması gerekir. İhtiyaç duyulan bilgi özel olduğu, başka kimsede bulunmayan özel becerilere gerek duyulduğu ya da problem başkalarıyla paylaşılamayacak kadar kişisel nitelikte olduğu zamanlarda da aynı durum söz konusudur. Bu koşullarda ekip yolu tıkar.
Örgütsel problemler grup içinde oluşur ya da grup içi kimi süreçleri etkiler. Problemler üstünde çalışmak konusunda yüksek bir rahatlık düzeyi ve gerekli bilgi ya da becerilere sahip olduğu ya da edinebildiği sürece, iyi donanımlı bir grup herhangi bir kişiden daha etkili sonuçlar yaratır. Ekip çalışması daha fazla zaman alır, dolayısıyla yeterli zamanın olması ve birey-merkezli problemlere ilişkin diğer kısıtlamaların bulunmaması gerekir.
BİRLEŞTİRİCİ DÜŞÜNCE
Çözmeye çalışmadan problemi elinizden geldiği kadar farklı biçimlerde inceleyin. Problemin ne olduğuna ilişkin bir fikir edinmeye çalışın. Bütün manzarayı bir anda görebileceğiniz problemin, işaretlerini zihninizde birbirine bağlamaya çalışın.
AYRIŞTIRICI DÜŞÜNCE
Ekip çok sayıda parçadan oluşan zor bir problemi mümkün olan en küçük parçalara ayırmalıdır. Ekip üyeleri muhtemel bütün problemlerin bir listesini çıkarmalı, herbir parçayı incelemeli ve en iyi yargılarını pratiğe geçirerek, en önemli gibi görünen parçaya yüklenmelidir. Ekip o sırada bir tek bu iş üstünde çalışılıyorsa, öteki sorunları süreç içinde geride bırakabilir. Bazen birkaç parçasını çözerek problemin tümünü çözebilirsiniz.
Bir problemi gerek teşhis etmeye, gerekse çözmeye yönelik muhtemel bütün fikirleri gözden geçirmenin bir yolu olarak ayrıştırıcı düşünce ve beyin fırtınasının eleştirel olmayan aşamaları birlikte çok iyi iş görür. Çünkü her ikisi de, fikirleri geliştirirken onları analiz etmemenizi ya da eleştirmemenizi talep eder. Hiçbir fikir dikkate alınmayacak kadar tuhaf değildir; tuhaf görülüp dışlanan pek çok fikir başarılı, para kazandırıcı ürünlere dönüşmüştür.
BEYİN FIRTINASI
Bu teknik, sürecin eleştirel olmayan aşamasında her türlü fikrin su yüzüne çıkmasını sağlayarak ayrıştırıcı ve birleştirici düşünce kalıplarını bütünleştirir. Yöntem, organizasyon-merkezli problemlerde çok iyi iş görür, ama bu tekniği kendinize de uygulamanızı engelleyecek hiçbir şey yoktur. Tek ihtiyacınız kağıt ve kalemdir.
Bir ekibin beyin fırtınası yöntemini uygulaması için, toplantıya katılan herkesin yazılı bir gündem ve hazır fikirlerle gelmesi gerekir. İnsanlar toplantı süresince yöneticinin koyduğu kurallara göre hareket eder. Yöneticilik rolünü alan kimse, yerine başka birisi geçip ona aktif olarak katılma izni verinceye kadar, tartışmanın ve sürecin dışında kalmayı kabul etmiş demektir.
Analiz, aynı zamanda şu ya da bu nedenden dolayı dikkate alınamayacağı ya da alınmaması gerektiği konusunda herkesin anlaştığı fikirlerin ayıklanmasıyla alternatif planların çizilip seçilmesine götürür. Bu da mutabakata dayalı kabul edilebilir bir planın seçimini kolaylaştırır.
Mutabakata varmak biraz zaman alabilir ve bu süre boyunca grup birçok anlaşmazlıkla karşı karşıya gelebilir. Fakat çoğunluk kararına dayalı oylama, başarıya götüren en kestirme yol değildir. Oylamada kazananlar ve kaybedenler vardır. Mutabakatta ise sadece kazananlar olur.
Şu 6 adımı gerektiği kadar çok kullanarak mutabakata varın;
Yoklama mahiyetinde ifadeler geliştirin
Her ifade için bir olay sunun.
Anlaşmazlıkları çözün.
Bir karar matrisi üzerinde çalışın.
Alternatifleri öncelik sırasına koyun.
Bir karara varın
Ekibiniz karmaşık bir problemle boğuşuyorsa bir toplantıda mutabakat sağlamayı beklemeyin. Ekibin bir oturumda problemi çözmeye çalışması yerine problemi akla uygun parçalara ayırıp, değişik insanları -bireysel olarak ya da alt gruplar şeklinde- değişik parçalar üzerinde çalışmaya sevk edin. Kısacası, fiili bir lokmada yutmaya çalışmayın.
GÖZÜNDE CANLANDIRMA
Çoğu insan hayal kurar. Düşey bir dünyada yaşamaya alışkın insanlar -analitik düşünürler- hayal kurma konusunda kendilerini yatay düşünürler kadar eğitebilirler ve hayal kurmayı, düz bir problemde birbirinden kopabilen bağlantıları “görecek şekilde kullanabilirler. Hayal kurma ayrıca birleştirici düşünceyi besler, çünkü tasavvur etme yoluyla olanaksızı kavrayabilirsiniz.
Gözünde canlandırma yöntemi herkesin yönetim tarzına uymaz. Kendi üzerinizde denemedikçe ve ekip üyeleriniz organizasyon-merkezli problemlerin (özellikle karmaşık problemlerin) üstüne gitmenin bir yolu olarak hayatı kurmayı kullanmak konusunda rahat değillerse, bu yöntemi kullanmanızı tavsiye etmeyiz.
SONUÇ
Çatışmayı yönetin ve yönetim konusundaki anlaşmazlıklar gibi sağlıklı çatışma biçimlerinden yararlanın. Duyarsızlık, grup düşüncesi, kişilerarası engeller ve metodolojik engeller konusunda grubu kontrol edin. Bunlarla ilgilenin. Bunların su altında kangrenleşmesine izin vermeyin, yoksa performansla ilgili çözemediğiniz her hangi bir konudan daha derin bir problem yaratırsınız.
ÖZ YÖNETİM VE DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK
Lider, ekibin iletişim merkezi olarak, ekibin günü birlik süreç dinamiklerinin yaratılıp sürdürülmesinde yaşamsal rol oynar. İlişki oluşturucu temel faktörlere -kapı açma, özendirme, gözlemleme, esneklik gösterme ve kabul etme- ilave olarak, ekip lidere özellikle iş koşullarının organizasyonun rekabet yeteneğini etkilediği zor dönelerde insanları yüreklendiren ve uyumu koruyan bir kişi olarak bakacaktır.
Ekip lideri bir yöneticidir ve yönetici niteliği bulunmayan ekibe değil, yönetime dahildir. Bağlılıkları parçalamak istikrarsızlık yaratmaktan başka bir işe yaramaz.
Ekibin her üyesi ekibin başarısına katkıda bulunur ve değişik zamanlarda değişik roller oynar. Herkes yetkiyle donatılmıştır (etki sahibidir), dolayısıyla kimsenin güç kazanmak için mücadele etmesi gerekmez; zorla güç kazanmaya çalışanlara iyi gözle bakılmaz.
KENDİ KENDİNİ YÖNETEN EKİPLERİN DEĞERİ
Kendi kendini yöneten ekipler kavramı yeni değildir; yönetici ve yönetici olmayan tanımlamasının doğal bir sonucudur. Yöneticilerin ve yönetici olmayanların bir dizi farlı görev ve sorumlulukları vardır. Kendi kendini yöneten çalışma gruplarının değeri ise, herkese kendisinden bekleneni yapma olanağı tanımasıdır.
Yöneticiye Yararları
Kendi kendini yöneten bir ekip çalışma sorunlarıyla baş etmek üzere daha fazla işçiyi harekete geçirir, bu da karar almanın hızlandırmasına ve kararların niteliğinin yükseltilmesine yardımcı olur. Çok yönlü eğitimden geçirilip, daha sonra nasıl birlikte çalışacakları öğretildiği zaman, işçiler daha üretken olur. Kısaca, insanlar daha fazla ve daha iyi iş çıkarır.
Kendi kendini yöneten bir ekipte herkes -lider dahil- grup liderlerinden biri haline gelir. Grup faaliyetlerine tam olarak katılma herkese önemli katkılarda (genellikle kendi alanlarında) bulunma olanağı verir. İnsanlar ekip lideri için değil, ekip lideriyle birlikte çalıştıkları duygusunu taşır.
Sorumluluklar, Otorite ve Hesap Verme
Ekibin yaşamı ve çalışma konusunda sorumluluk yüklenmeleri için ekip üyelerine yetki devretmek, organizasyon boyunca görev dağılımı yapmanın doğal bir sonucudur. Yönetim kurulu şirketi çalıştırma yetkisini üst yönetime verir. Üst yönetim yetkilerinin bazılarını yöneticilere devreder, onlar da yeri geldiğinde çalışma biriminin hedefleri açısından yetkilerinin bir bölümünü çalışanlarına aktırır ve onlara sorumluluk verirler. Bunlar, çalışma birimlerini gözetleyen nezaretçiler ya da işi yapan yönetimi dışı çalışanlar olabilir.
Çoğu yönetici, kendisi ekip ile ekibin hedefleri arasında durduğunda, başardıkları ya da başaramadıklarından dolayı ekipten hesap sorulamayacağını kavramaz. Şefler” kendilerini her şeyden sorumlu tutarak bütün bütün yetkiyi ellerinde topladıkları zaman, ekip üyeleri işleri ya da yaşamları konusunda sorumluluk almak için hiçbir neden görmezler.
Kendi kendini yöneten bir ekibin yaratılması, grubun bu sorumluluk ve yetkiyi benimseme isteği ve yeteneğine uygun düşmelidir. Ayrıca, yöneticinin hesap verme konusunda standartlar belirlemesi de gerekir.
28 Yanıt
17426 Gösterim